▲这是调味品商界的第583次推送。
听到这样一种说法，说龙虾作为生存能力和免疫能力都非常强的物种，通常不会衰老而死。龙虾最主要的死法，当身体长大了，但是坚硬的外壳来不及同步长大，于是被活活憋死。
很多国家和公司，确实就是这么憋死的。比如，很多帝国实力强大，不断扩张，但是它们的“壳”，也就是宗教、文化、制度、社会结构跟不上增长，结果帝国就崩溃了。
公司也一样，都希望不断扩张变大。这当然没错，但是一个企业从年收入200万到2000万再到2亿甚至20亿，企业原有的操作系统能跟得上扩张的步伐吗？
■ 调味品商界 ｜桂圆 发自北京
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你的操作系统跟得上你的扩张步伐吗？
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很多公司在规模小的发展阶段往往一切都很好，虽然问题不少，但是通常人际关系好、人均利润率高、有奋斗目标。
但是，随着公司的壮大、人员越来越多、部门也是越来越多，
互助的场面看不见了，推诿责任的时候多了，工资高了士气却没了，公司人浮于事，业务上利润率还在不断下降，这样的情况怎能不让老板心忧呢?
▲ 海底捞创始人张勇
海底捞创始人张勇曾说，我们不极速加开新店，是因为没有足够的合格的人。当没有足够的人才基础选择盲目扩张，结果可能会无法支撑企业的"躯体"。
人才，就是企业操作系统中最重要的一个环节。
许多企业在发展过程中，各部门的内部管理看起来做得不错，各部门都有专业的人才在管控，管理机制和体系也相对健全，但是，为什么依然在关键问题上错误频发呢？
祝启明认为，公司的工作，是多部门协作的结果，没有步调一致的整体协调，再强大的团队也会是一盘散沙。
而所谓操作系统，就是指企业的管理模式的整体协同，比如，生产模式，采购模式，营销模式，招聘模式，激励模式，部门管控模式，内部协作模式等。
许多企业其实都已经建立起了企业内部的各种管理模式，并且会随着企业内部和外部情况的不断变化随时调整完善自己的管理模式。但依然有不少企业问题不断，最大的问题，就出在企业内部的协作模式上。
企业家做企业，不能只是一味的扩张，应该配上相应的学习，增加自己的内才。这样，才能更好的适应社会的发展，顺着社会的潮流，不断更新迭代自己。
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企业操作系统可能出现的5大问题
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一个企业从小发展到大在操作系统上可能出现的问题：
▶ 1）系统的战略规划
成立于1987年的娃哈哈，从3个人、14万元借款起家，发展成为中国规模最大的饮料企业，靠的是机遇和宗庆后的眼光。
但是当娃哈哈已经成为巨型航母后，还靠着野蛮发展已然不行。
离开了饮料主业，娃哈哈的多元化几乎个个遇阻。
缺乏多元化战略、外行操盘、盲目自信、幕僚守成心态严重……这些已为娃哈哈多元化困局埋下伏笔。
调味品行业的加加食品也是战略出现了问题，同时在调味品和食用油两大业务板块发展，分散了资源，错失了酱油品类的快速发展期。
企业小时候打架靠发育，企业长大后发展要靠系统驱动。
▶ 2）匹配的商业模式
企业发展规模和市场环境都发生了很大变化，但是企业仍然用以前的商业模式来运营；
所谓商业模式就是企业在什么时间点，在什么阶段以什么样的方式，赚什么样的钱。
这几句话听起来跟白开水一样，但是每句话都值得认真去思考。
时间点是指你企业经营的时机，在市场当中在今年、明年，还是在后年？以什么样的方式，用产品还是用服务，你去赚什么样的钱？大钱、小钱、长钱、短钱、好钱、坏钱。
每天亏损2000万的摩拜，烧光240亿美金仍然无法盈利的滴滴，为什么今天不赚钱还有那么高的估值？
可能是为了屏蔽行业当中的一些进入者，今天他的不挣钱，是为了用户爆炸性增长，是为了未来挣大钱。
所以在企业扩张的道路上，因为商业模式不匹配而倒掉的企业比比皆是。
▶ 3）规范化的管理制度
一个企业从小变大的过程中，会遇到的另一个障碍是规范化的管理制度。
小企业习惯了“人治”而非“法制”，在企业急速扩张中，可能会面临人浮于事、派系林立、岗位职责不明确、部门设置不合理、业务流程混乱等情况，从而导致企业出现严重的组织内耗，影响整体战略的高效执行。
小企业相配套的管理制度，并不适合于大企业。
一个企业从年收入2000万到年收入2亿甚至20亿，他需要不断的更新企业的操作系统，才能保证企业的平稳运营。
▶ 4）富有激励的薪酬绩效体系
薪酬结构不合理，薪资水平跟不上市场发展，考核过于注重结果而不关注过程，导致团队的短视行为，不利于企业的长期发展。
▶ 5）系统的人力资源
对团队缺乏梯队培养，不注重团队的专业化提升，停留在过去经验式的成长，导致团队难以适应企业的发展。
海底捞就是因为没有更多的储备管理人员，不得不放慢了扩张的速度，因为人才梯队培养是企业扩张的一个基石。
20多年前红极一时的商业奇迹亚细亚百货最后陨落，其中一大原因就是在没有人才储备的基础上盲目扩张，一名营业员可能明天就被任命为分店的总经理被外派出去，人才匮乏到匪夷所思的地步。
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企业扩张后，应该怎么升级你的操作系统？
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一个企业随着成长应该逐步升级其操作系统，但要如何升级呢？
在至汇战略营销创始人张戟看来，需要经过以下四个要点：
1. 逐步完善组织体系，包括部门、岗位以及流程，不宜一下子把组织搞得太庞大。
团队人数的增加要循序渐进，不要过于庞大，否则也会影响企业的运营效率。
2. 在管理上实施规范化运作，要针对每年的关键业务活动逐步实施，要抓重点，而不能事无巨细、面面俱到。
3. 在绩效管理上要结合目标与过程，不能从过于关注目标到过于关注过程，否则将影响企业的业绩成长。
4. 引进外部专业人才要注意价值观、理念与企业文化的匹配度，不能过于注重外部人才的从业光环，更要注重其与企业发展阶段的匹配度。
很多企业过于相信外部的人才，花大价钱从外部聘请高管，并且赋予极大的权力，结果却是水土不服，造成企业的客户和内部团队流失，使企业经营产生动荡，给企业的发展拖了后腿。
企业在长大中出现的混乱通常都是系统性、规范化不足所产生的混乱，但是如果其战略还是清晰的，商业模式也是匹配的，团队也拥有活力，那么企业会将在混乱中成长。
当你看见一家公司很混乱的时候，有两种情况，一种是真混乱；还有一种，它是在长大，在“蜕壳”。
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作者丨桂圆 编辑丨白蔻 统筹丨虫草
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